L’approche du pilotage préconisée par VALUE360 est fondée sur 35 ans d’expérience.  Elle est particulièrement efficace pour les engagements forfaitaires et lorsque la rentabilité est un critère essentiel.  Si elle met en œuvre des outils et méthodes classiques (Tableaux de bord, KPI, courbes en S, …, collaboratif, …), elle repose sur des fondamentaux trop souvent oubliés, comme :

  • Toujours motiver les visions financières par la réalité opérationnelle du terrain
  • Privilégier le Quoi avant de s’occuper du Comment, c’est-à-dire privilégier les Livrables sur les habitudes
  • Mettre en place des plans d’actions, certes ambitieux, mais réalisables

et choisir quelques  instruments d’aide à la décision ad hoc parmi la multitudes des possibles !

Quelques application, méthodes et outils du Pilotage :

Pour des Prévisionnels fiables

Comment obtenir des Prévisionnels fiables et réprésentatifs malgré les aléas et les incertitudes de la vie de l’entreprise dans son environnement ?

La méthode préconisée s’applique depuis les portefeuilles commerciaux jusqu’à l’estimation du Résultat, en passant par la gestion de la trésorerie.

Ses principes :

  • Accepter que toute prévision est naturellement soumises à des incertitudes et d’aléas
  • Utiliser les données du terrain :  estimations de quantités, valorisations, datation
  • Travailler sur des meilleurs estimés encadrés par des minima-maxima tels que constatés
  • Affiner régulièrement les incertitudes et les probabilités/fréquences d’occurrence des aléas
  • Déduire les prévisions globalisées par une méthode éprouvée

Ses bénéfices :

  • Facilite le management, à la fois plus efficace et plus proche des responsables
  • Donne une meilleure précision globale des prévisions
  • Améliore la faisabilité d’atteinte des objectifs

Des outils :  des TdB, KPI, … à un Avancement fiable

Les Tableaux de bord sont à construire suivant les critères représentatifs des activités de l’entreprise.  Ils ne peuvent pas être que financiers car ils doivent montrer la situation opérationnelle.  Justifications objectives des décisions, ils montrent le statut du réalisé vis à vis des objectifs et des prévisions révisées.  Ils doivent maintenant systématiquement intégrer la Vision Risque.

Les KPI (ou Indicateurs Clés de Performance) nourrissent donc les Tableaux de bord.  Lorsque des projets sont fondés sur l’amélioration de KPI, il est essentiel que les données constituantes inclues des données opérationnelles, et pas seulement des données exprimant une performance, mais aussi des données traduisant des situations et des volumétries sans interprétations d’efficience ou d’efficacité, sinon l’approche risque d’être biaisée.

Un indicateur souvent souhaité, mais dans la pratique mis en place avec trop d’arbitraires d’estimation, est l’avancement d’un projet.  D’une expression qualitative, il est pourtant relativement aisé de passer à une expression quantitative fiable.  Le principe fondateur de cette méthode est d’utiliser le découpage du projet en livrables.  Avec un minimum de rigueur dans l’approche, cette méthode donne une excellente fiabilité du pourcentage d’avancement.

Un bénéfice induit est aussi de faciliter le management des responsables de la production des livrables :  permettre au directeur du projet d’être factuel, non agressif et pourtant très efficace dans le suivi.

Les pièges à éviter :  un trop grand nombre d’indicateurs, des indicateurs partiels, du reporting vécu comme administratif, … L’appropriation par les managers se fait s’ils y trouvent une valeur ajoutée.

Pour un management de Projets efficace

Trop souvent les chefs et directeurs de projets se lancent directement dans la planification des projets, forts de leurs expériences.  Ils oublient qu’un projet est toujours unique et que chaque projet à ses spécificités.

Pour éviter des impasses involontaires, des raccourcis trop violents et par conséquence un manque de maîtrise en performances, coûts ou délais, la bonne pratique est de structurer le projet suivant 3 axes, successivement :

  • Les Livrables – donc via le Product Breakdown Structure (PBS)
  • le planning, dont les échéances sont les validations des Livrables majeurs, c’est le Work Breakdown Structure (WBS)
  • l’organisation, avec les affectations de responsabilités de production des Livrables, le Organisational Breakdown Structure (OBS)

Toute l’efficacité du management de projet est donc centrée sur l’excellence de la définition des Livrables.

Définir les Livrables devra également permettre de déterminer le Hors-périmètre, i.e. ce que ne fera pas le projet, réduisant l’essentiel des risques de dérives.

Piloter des Portefeuilles de Projets ou des Programmes

Se présenter à un CoDir avec la supervision de quelques dizaines de projets, voire une centaine est de l’ordre de l’ingérable, de l’irrecevable et de l’ingouvernable.

Deux clés pour piloter avec efficacité de telles situations :

  • Organiser les projets en Portefeuilles ou en programmes, avec des critères métiers de cohérence, de compétence, de localisation, …
  • Harmoniser et standardiser les tableaux de bord des Suivis

L’expérience montre que l’harmonisation et la standardisation sont possibles et efficaces quelques soient les natures des projets, par exemple :  immobilier, réglementaire, innovation, informatique, sociétal, …

Le principe commun est procéder par une approche « Livrables« .

Un tableau de bord de suivi comprendra toujours des informations telles que :

  • les échéances des livrables majeurs (ou jalons)
  • les estimations initiales des délais et des coûts
  • le réalisé
  • les estimations révisées
  • les faits marquants
  • les risques et opportunités
  • les actions à décider

Optimisation des coûts

L’optimisation des coûts peut s’obtenir par de nombreuses voies :

  • Optimiser les activités opérationnelles(c’est une nécessité permanente que les nouvelles technologies et les ouvertures de nouveaux marchés permettent)
  • Optimiser les activités administratives (il y a toujours de beaux potentiels avec la dématérialisation !)
  • Optimiser les activités de gestion (standardiser les tableaux de bord, faire du collaboratif, passer de la réunion physique à la vidéo conférence, …)
  • Faire des investissements pour réduire les coûts d’exploitation, très dépendant des métiers – les innovations d’un secteur sont à exploiter dans d’autres secteurs
  • Mettre en concurrence les fournisseurs
  • Optimiser la fiscalité (CET, CVAE, CFE), les charges sociales, …  tous les achats non-stratégiques, et cela, sans restructuration de l’entreprise.

Les optimisations sont à effectuer en conjuguant les contraintes opérationnelles, les engagements auprès des clients, la vision stratégique et dans une approche économique et financière (impact en trésorerie, VAN, …), donc dans une approche globale que nous vous aidons à modéliser.

De plus, VALUE360 a des contacts avec des cabinets spécialisés suivant les domaines à optimiser (FairCost, KXIOP, StrarAct, …).