Gouvernance et Stratégie

Parler de gouvernance sous-entend souvent une remise en cause des modes de prise de décision.  Or un des objectifs majeurs d’une Gouvernance est d’expliciter les arbitrages qu’il faut nécessairement exercer pour faire évoluer l’entreprise et assurer sa pérennité.

Si l’élaboration, le choix et l’exécution des stratégies se doivent de respecter la gouvernance en vigueur, elles doivent d’abord s’appuyer sur une vision des marchés à venir et des opportunités à traduire en termes économiques.

Une question immédiatement induite est alors :  Comment intégrer dans la gouvernance la vision risque pour améliorer la prise de décision ?

La stratégie est déterminée par les objectifs assignés à l’entreprise (et non pas l’inverse !) ;  les évolutions des métiers et de l’organisation s’en déduisent.

Les objectifs globaux de l’entreprise sont quasi systématiquement aujourd’hui exprimés en termes économiques et financiers, même si l’entreprise affiche d’autres valeurs, de types sociétales comme le développement durable (à noter qu’il n’y a pas incompatibilité et même de belles sources d’innovation).  La gouvernance doit aussi évoluer en fonction des nouveaux enjeux sociétaux.

Mais mettre en place une stratégie et faire évoluer, le cas échéant, la gouvernance impliquent une conduite du changement.

Du Business Model au Business Case

Le Business Model exprime une (re)construction de la stratégie en s’appuyant sur des Innovations. Sa construction peut prendre en référence l’un des CANVAS (proposition de valeur, segmentation clients, distribution, … ressources, … revenus, partenaires, … coûts).

Il faut repenser les composantes du modèle économique pour que l’entreprise délivre une nouvelle valeur.  Et valeur doit s’entendre in fine en termes financiers.

Le Business Plan va traduire le Business Model en tactiques, c’est à dire la mise en œuvre opérationnelle.  Il sera plus accès sur les modes opératoires des transitions, les échéances pour mesurer son avancement, la vision économique et financière sur 3 à 5 ans, la trésorerie … et le financement du changement.

Le Busines Case est un type de Business Plan.  Le Business Plan concerne la globalité de l’entreprise, alors que Business Case est à une échelle locale dans l’entreprise.  Il va concerner un nouveau service, un nouveau produit, … ou toute une évolution significative, mais pas générale.  Le Business Case sera plus terre à terre, avec moins d’hypothèses et de variables.  Un Business Case peut servir de validation du potentiel d’un Business Model.

Des évolutions technologiques ont fait voler en éclat des certitudes :  Hier, le cas de KODAK, entreprise tuée par le numérique alors qu’elle avait déposé moult brevets, mais que sa culture (i.e. ses habitudes) a empêché d’évoluer !  Aujourd’hui, l’Ubérisation …  et demain ?

Construction budgétaire

Le budget est la référence économique et financière de la Gouvernance pour les périodes à venir.  C’est un élément du Business Plan qui concrétise la stratégie pour les actionnaires.  Le budget est souvent un élément de jugement (culture anglo-saxonne).

Très rythmée par l’année fiscale, la vision budgétaire est de plus en plus en mode « glissant », c’est à dire sur les 12 mois à venir.  Elle se décline sur toutes les strates de l’organisation.

La recommandation est d’être à la fois en « top-down » (déclinaison des directives de la direction) et « bottom-up » (consolidation des réalités du terrain) :  si c’est une contradiction classique à gérer, la méthode permet d’obtenir des objectifs réalisables, et néanmoins ambitieux.

Un principe est de mutualiser les Réserves financières des activités et projets pour réduire le besoin de financement.  Encore insuffisamment mis en place, les Réserves sont outil d’entreprise fluidifiant la gestion, améliorant le Besoin en Fond de Roulement (BFR) et … obligeant les silos/citadelles à plus de transparence !

Les Tableaux de bord sont à construire suivant les critères représentatifs des activités de l’entreprise.  Ils ne peuvent pas être que financiers car ils doivent montrer la situation opérationnelle.  Justifications objectives des décisions, ils montrent le statut du réalisé vis à vis des objectifs et des prévisions révisées.  Ils doivent maintenant systématiquement intégrer la Vision Risque.

Conduite du changement

La mise en place d’une Stratégie, le pilotage d’un projet, l’optimisation d’une activité … impliquent la maîtrise d’évolutions organisationnelles et/ou technologiques, et donc la conduite du changement.

Toute évolution de la Gouvernance doit s’appuyer aujourd’hui (pour des motifs de performances) sur des évolutions des procédures et des processus (et donc du Système d’Information), ce qui implique une conduite du changement.

Les (r)évolutions des technologies (et pas que dans le numérique !), des réglementations, des marchés, de l’environnement … sont d’une telle rapidité que l’adaptabilité est une nécessité vitale, voire de survie.  Le frein principal, psychologique, est l’habitude – mais ce frein est souvent habillé d’autres motifs …

Un clé majeure du succès :  Motiver et accompagner et les cadres, puis l’ensemble des collaborateurs.  Un travail à faire au niveau de l’entreprise, de la collectivité, … d’un service,  d’une division … pour mettre en place de nouveaux processus, de nouveaux métiers, de nouvelles organisations, de nouvelles méthodes, de nouvelles façons de travailler.

Il faut montrer que tant l’entreprise que les personnels sont bénéficiaires du changement afin que chacun se l’approprie. Nombreuses sont les méthodes possibles, les choix étant fonction du contexte et des objectifs.

L’art de la conduite du changement est de conserver la cohérence de l’entreprise tout en la faisant évoluer.